Als overheidsbank was er binnen de organisatie behoefte aan meer ondernemerschap en resultaatgerichtheid. Daarnaast was er onzekerheid over de juistheid van de salarisschalen. Waarvoor zijn medewerkers verantwoordelijk in plaats van wat moeten medewerkers doen?
De Bank Nederlandse Gemeenten was met ongeveer 400 medewerkers geen hele grote bank, maar wel een bank met een bijzondere positie in de samenleving. Enerzijds had het een beleidsuitvoerende rol door uitvoering te geven aan de rijksverrekening, anderzijds had het een dienstverlenende rol door faciliteiten als kredietverlening en betalingsverkeer aan publieke instanties als gemeenten, provincies, woningbouwcorporaties etc. Een dienstverlening waarbij de organisatie steeds meer concurrentie had van commerciële banken
De medewerkers bij de BNG hadden lange dienstverbanden, waren op hun vakgebied professioneel en nauwgezet en waren zeer betrokken bij de organisatie. Werkprocessen en methoden waren bekend en werden ook als zodanig uitgevoerd. De grote dynamiek van de markt, waar de bank steeds meer mee werd geconfronteerd, vroeg steeds meer om een organisatie met creativiteit en aanpassingsvermogen.
Een belangrijke stap was om de leidinggevenden en medewerkers meer in resultaten dan in activiteiten te laten denken.
“Wat maak je? “ in plaats van “ Wat doe je?”
Dit bleek niet voor iedereen even eenvoudig te zijn. De organisatie en de medewerkers waren jaren aangestuurd op basis van processen en activiteiten. Het formuleren van de toegevoegde waarde van activiteiten (resultaten) vroeg om een andere manier van denken.
Uiteindelijk zijn voor alle functies, samen met leidinggevenden en medewerkers, resultaatgerichte functiebeschrijvingen gemaakt. Functiebeschrijvingen waarbij antwoord op de volgende vragen werd gegeven:
Het maken van functiebeschrijvingen op basis van resultaten was een project waarbij de oriëntatie van medewerkers langzaam verschoof van een oriëntatie op "activiteiten" naar een oriëntatie op "toegevoegde waarde". Met deze resultaatgerichte functiebeschrijvingen werd het voor leidinggevenden ook eenvoudiger om, na functiewaardering, uit te leggen waarom de éne functie een hogere schaal kreeg dan de andere functie?
De medewerkers bij de BNG hadden lange dienstverbanden, waren op hun vakgebied professioneel en nauwgezet en waren zeer betrokken bij de organisatie. Werkprocessen en methoden waren bekend en werden ook als zodanig uitgevoerd. De grote dynamiek van de markt, waar de bank steeds meer mee werd geconfronteerd, vroeg steeds meer om een organisatie met creativiteit en aanpassingsvermogen.
Een belangrijke stap was om de leidinggevenden en medewerkers meer in resultaten dan in activiteiten te laten denken.
“Wat maak je? “ in plaats van “ Wat doe je?”
Dit bleek niet voor iedereen even eenvoudig te zijn. De organisatie en de medewerkers waren jaren aangestuurd op basis van processen en activiteiten. Het formuleren van de toegevoegde waarde van activiteiten (resultaten) vroeg om een andere manier van denken.
Uiteindelijk zijn voor alle functies, samen met leidinggevenden en medewerkers, resultaatgerichte functiebeschrijvingen gemaakt. Functiebeschrijvingen waarbij antwoord op de volgende vragen werd gegeven:
- Waarom is deze functie van belang?
- Voor welke soort producten of diensten is de functie verantwoordelijk?
- Wat zijn de belangrijkste problemen die daarbij worden opgelost?
- Welke kennis en vaardigheden zijn hiervoor nodig?
Het maken van functiebeschrijvingen op basis van resultaten was een project waarbij de oriëntatie van medewerkers langzaam verschoof van een oriëntatie op "activiteiten" naar een oriëntatie op "toegevoegde waarde". Met deze resultaatgerichte functiebeschrijvingen werd het voor leidinggevenden ook eenvoudiger om, na functiewaardering, uit te leggen waarom de éne functie een hogere schaal kreeg dan de andere functie?