Een verkooporganisatie met 200 verkopers die niet bereikten wat ze zouden kunnen bereiken. Hoe komt het dat capabele commerciële medewerkers samen niet de resultaten boeken die de organisatie beoogd?
Dit project is al van een tijd geleden, heeft veel duidelijk gemaakt en is van grote invloed op de dienstverlening zoals die nu door de De Boers Advies is geformuleerd.
De verkooporganisatie voor grote zakelijke klanten was op zich redelijk succesvol. Althans er werd veel omzet gerealiseerd. De organisatie had echter ook een aantal doelen geformuleerd voor zaken die niet direct met meer omzet te maken hadden, maar essentieel voor de prestaties. Enkele doelen:
De organisatie had niet het idee dat, ondanks dat deze doelen uitgebreid waren gecommuniceerd, er veel verbetering op het gebied van de genoemde doelen werden gerealiseerd.
Afgesproken werd dat alle leidinggevende 3 tot 5 SMART doelstellingen zouden afspreken met hun medewerkers. Iedere doelstelling moest bijdragen aan één van de organisatiedoelen en er moest duidelijk worden "wat" de verandering was, "hoeveel of hoe goed" deze verandering was en "wanneer"de verandering gerealiseerd zou zijn.
Nadat de doelstellingen waren afgesproken zijn alle ca. 800 doelstellingen geanalyseerd. Dit maakte voor het management veel duidelijk.
Van de 800 doelstellingen waren er maar 20 die gingen over "Beter inzicht in marges" of over "Nieuwe klanten" de andere 780 doelstellingen gingen over "meer professionaliteit bij medewerkers" en "Beter inzicht in de markt" Voor het management was toen al duidelijk dat zij wellicht weinig succes zouden boeken op de eerste twee doelstellingen.
Uit de analyses werden nog een ander aantal zaken duidelijk:
Al aan het begin (vlak nadat de afspraken over doelstellingen waren gemaakt) en niet pas aan het eind van de beoordelingscyclus werd voor het management duidelijk dat er ingegrepen moest worden om als organisatie die doelen te bereiken die ze voor ogen hadden. Dat is ook gedaan en de meeste leidinggevenden hebben, vaak onder begeleiding, nieuwe en betere doelen met hun medewerkers afgesproken.
Uit dit project werd duidelijk dat het van groot belang kan zijn voor een organisatie om zicht te hebben op de doelstellingen die door de medewerkers worden afgesproken. Zijn het doelstellingen waar de organisatie wat aan heeft en zijn ze haalbaar en meetbaar? Ondanks dat er tegenwoordig prachtige software beschikbaar is om doelstellingen af te spreken en rapportages te maken, gebeurt het in de praktijk maar zelden dat er zo concreet als organisatie wordt gestuurd op de individuele bijdragen van medewerkers.
Lees ook:
De verkooporganisatie voor grote zakelijke klanten was op zich redelijk succesvol. Althans er werd veel omzet gerealiseerd. De organisatie had echter ook een aantal doelen geformuleerd voor zaken die niet direct met meer omzet te maken hadden, maar essentieel voor de prestaties. Enkele doelen:
- Beter inzicht in marges,
- Nieuwe klanten (omzet werd met name gerealiseerd bij bestaande klanten),
- Meer professionaliteit bij medewerkers en
- Beter inzicht in de markt
De organisatie had niet het idee dat, ondanks dat deze doelen uitgebreid waren gecommuniceerd, er veel verbetering op het gebied van de genoemde doelen werden gerealiseerd.
Afgesproken werd dat alle leidinggevende 3 tot 5 SMART doelstellingen zouden afspreken met hun medewerkers. Iedere doelstelling moest bijdragen aan één van de organisatiedoelen en er moest duidelijk worden "wat" de verandering was, "hoeveel of hoe goed" deze verandering was en "wanneer"de verandering gerealiseerd zou zijn.
Nadat de doelstellingen waren afgesproken zijn alle ca. 800 doelstellingen geanalyseerd. Dit maakte voor het management veel duidelijk.
Van de 800 doelstellingen waren er maar 20 die gingen over "Beter inzicht in marges" of over "Nieuwe klanten" de andere 780 doelstellingen gingen over "meer professionaliteit bij medewerkers" en "Beter inzicht in de markt" Voor het management was toen al duidelijk dat zij wellicht weinig succes zouden boeken op de eerste twee doelstellingen.
Uit de analyses werden nog een ander aantal zaken duidelijk:
- bij meer dan de helft van de doelen was niet goed aangegeven hoeveel of hoe goed de verandering moest zijn. Oftewel de afspraken waren niet meetbaar.
- bij meer dan 30% van de afspraken was niet aangegeven wanneer de verandering gerealiseerd moest zijn.
- meer dan 40% van de doelen waren vaag en/of zo groot geformuleerd dat ze nooit door één medewerkers binnen een afzienbare periode gerealiseerd konden worden. Oftewel de afspraken waren niet haalbaar.
Al aan het begin (vlak nadat de afspraken over doelstellingen waren gemaakt) en niet pas aan het eind van de beoordelingscyclus werd voor het management duidelijk dat er ingegrepen moest worden om als organisatie die doelen te bereiken die ze voor ogen hadden. Dat is ook gedaan en de meeste leidinggevenden hebben, vaak onder begeleiding, nieuwe en betere doelen met hun medewerkers afgesproken.
Uit dit project werd duidelijk dat het van groot belang kan zijn voor een organisatie om zicht te hebben op de doelstellingen die door de medewerkers worden afgesproken. Zijn het doelstellingen waar de organisatie wat aan heeft en zijn ze haalbaar en meetbaar? Ondanks dat er tegenwoordig prachtige software beschikbaar is om doelstellingen af te spreken en rapportages te maken, gebeurt het in de praktijk maar zelden dat er zo concreet als organisatie wordt gestuurd op de individuele bijdragen van medewerkers.
Lees ook: