Na een grote reorganisatie: in één jaar moeten alle medewerkers een functiebeschrijving met bijpassende salarisschaal hebben. Hoe gaat dit lukken als er op dat moment geen actueel functiebestand en werkend functiewaarderingssysteem is?
Functiebeschrijven en functiewaarderen waren vroeger bij ABN AMRO geen activiteiten die consequent door de leiding werden gebruikt om structuur in hun organisatie aan te brengen en de loonkosten te besturen. Er was één medewerker voor het hele concern die functies waardeerde. In veel gevallen werden geen duidelijke functiebeschrijvingen gemaakt en vaarden managers een eigen koers als het om functiewaardering ging. Er was relatief veel onzekerheid en onvrede over juistheid van de salarisschalen die voor medewerkers van toepassing waren.
Totdat er na een grote concernbrede reorganisatie, waarbij veel mensen hun baan verloren, met de vakorganisaties werd afgesproken dat alle medewerkers binnen een jaar duidelijkheid zouden krijgen over hun aanstelling in vorm van onder andere een functiebeschrijving met salarisschaal. De start van een groot functiewaarderingsproject en het begin van een structurele en degelijke oplossing.
Vanuit ABN AMRO werd een programma manager aangesteld en vanuit Eprom (beheerder van het BASYS functiewaarderingssysteem voor het Bankbedrijf werd een adviseur (Bob de Boers: nu De Boers Advies) aangesteld. De programmamanager werd tijdelijk hoofd functiewaardering en was verantwoordelijk voor de medewerkers, de voortgang en de besluitvorming. De adviseur was verantwoordelijk voor de methoden en de kwaliteit van functiebeschrijven en functiewaarderen.
Besloten was om een ABN AMRO referentielijst te maken die geijkt was aan de BASYS norm en om deze referentiefuncties te gebruiken om de overige functies middels vergelijkend indelen te waarderen. Hiertoe zijn de volgende stappen ondernomen:
1. het creëren van een afdeling functiewaardering: mensen werden aangenomen en opgeleid
2. het ontwikkelen van een ABN AMRO functiebeschrijvingsmodel
3. het ontwikkelen van een uitgebreide en vereenvoudigde vergelijkingsmethode op basis van respectievelijk 14 (BASYS) en 3 gezichtspunten
4. het ontwikkelen van een referentielijst met een representatieve selectie geijkte functiebeschrijvingen
5. het ontwikkelen van procedures voor implementatie en toepassing van functiewaardering
Het meeste en belangrijkste werk was het ontwikkelen van de referentielijst. Hiertoe werden o.a. de volgende fases onderscheiden:
a) het kiezen van een representatieve selectie referentiefuncties
Vanuit een databank met meer dan 7000 functies werd een selectie van ca. 300 functies gekozen. Representatief op werkveld, afdeling en functieniveau. Hierbij werd gebruik gemaakt van bedrijfskundige toegevoegde waarde (input, throughput, output) analyses van de organisaties. Nadat deze selectie door de directie was goedgekeurd kon de volgende fase beginnen: het maken van functiebeschrijvingen.
b) het maken van de functiebeschrijvingen voor de referentiefuncties
Alle medewerkers van de afdeling functiewaardering werden betrokken bij het maken van de functiebeschrijvingen. Deze beschrijvingen werden gemaakt op basis van organisatie- en afdelingsbeschrijvingen en op basis van interviews met leidinggevenden in de organisatie. Na akkoord van de leidinggevenden over de functiebeschrijvingen werd gestart met de volgende fase: het ijken van de functiebeschrijvingen.
c) Het ijken van de functiebeschrijvingen
Het ijken van de beschrijvingen, betekende dat alle functiebeschrijvingen werden gewaardeerd en in commissieverband werden vastgesteld. Het resultaat was een rangorde van alle referentiefuncties waarin duidelijk werd wat de functiewaarderingsnorm van ABN AMRO zou worden. Deze rangorde werd in de volgende fase getoetst in klankbordgroepen.
d) Het toetsen van de norm
Aan de leden van een klankbordgroep (bestaande uit ca. 10 senior managers uit verschillende bedrijfsonderdelen) werd in verschillende bijeenkomsten de rangorde gepresenteerd en bediscussieerd. Het was van belang dat de rangorde overeenkwam met het norm (onderbuik) gevoel van het senior management. Pas dan kon de norm gedragen worden binnen de organisatie. Deze bijeenkomsten leidde tot discussie en correctie, maar niet tot wezenlijke veranderingen van de norm. Wel werd bereikt dat er veel acceptatie voor functiewaardering was. Na instemming van de klankbordgroep kon het functiewaarderingssysteem met normering ter vaststelling aan de directie worden voorgelegd.
e) Vaststelling van functiewaarderingssysteem met normering en implementatieplan
De directie kreeg een overzichtelijk functiewaarderingsmatrix, waarin alle referentiefuncties per werkveld en salarisschaal waren gegroepeerd, voorgelegd. Tezamen met de vergelijkingsmethode, de procedures en een implementatieplan gaf dit voldoende vertrouwen voor een positief besluit.
De termijn, binnen één jaar heeft iedereen een functiebeschrijving met schaal, was niet haalbaar. Wel was er een duidelijk norm en een gedegen implementatieplan waarmee duidelijk werd wat de medewerkers de komende jaren op het gebied van functiewaardering konden verwachten. Dit werd ook door de werknemersvertegenwoordigers als een goede ontwikkeling gezien.
Binnen enkele jaren zijn voor alle functies van ABN AMRO resultaatgerichte functiebeschrijvingen gemaakt en zijn deze door middel van vergelijking gewaardeerd. Het aantal bezwaren op de uitkomsten was zeer beperkt. Na de fusie met Fortis is overgegaan op een ander functiewaarderingssysteem, maar de methode van werken is hetzelfde gebleven. Voor iedere functie wordt een functiebeschrijving gemaakt, deze wordt gewaardeerd en vervolgens vastgesteld in commissieverband. ABN AMRO is nog één van de weinige multinationals waar niet met functiefamilies wordt gewerkt. Door een consistente en gedisciplineerde werkmethode vergt het functiehuis relatief weinig onderhoud, maar blijven de voordelen t.o.v. functiefamilies met betrekking tot de herkenbaarheid van functiebeschrijvingen overeind.
Totdat er na een grote concernbrede reorganisatie, waarbij veel mensen hun baan verloren, met de vakorganisaties werd afgesproken dat alle medewerkers binnen een jaar duidelijkheid zouden krijgen over hun aanstelling in vorm van onder andere een functiebeschrijving met salarisschaal. De start van een groot functiewaarderingsproject en het begin van een structurele en degelijke oplossing.
Vanuit ABN AMRO werd een programma manager aangesteld en vanuit Eprom (beheerder van het BASYS functiewaarderingssysteem voor het Bankbedrijf werd een adviseur (Bob de Boers: nu De Boers Advies) aangesteld. De programmamanager werd tijdelijk hoofd functiewaardering en was verantwoordelijk voor de medewerkers, de voortgang en de besluitvorming. De adviseur was verantwoordelijk voor de methoden en de kwaliteit van functiebeschrijven en functiewaarderen.
Besloten was om een ABN AMRO referentielijst te maken die geijkt was aan de BASYS norm en om deze referentiefuncties te gebruiken om de overige functies middels vergelijkend indelen te waarderen. Hiertoe zijn de volgende stappen ondernomen:
1. het creëren van een afdeling functiewaardering: mensen werden aangenomen en opgeleid
2. het ontwikkelen van een ABN AMRO functiebeschrijvingsmodel
3. het ontwikkelen van een uitgebreide en vereenvoudigde vergelijkingsmethode op basis van respectievelijk 14 (BASYS) en 3 gezichtspunten
4. het ontwikkelen van een referentielijst met een representatieve selectie geijkte functiebeschrijvingen
5. het ontwikkelen van procedures voor implementatie en toepassing van functiewaardering
Het meeste en belangrijkste werk was het ontwikkelen van de referentielijst. Hiertoe werden o.a. de volgende fases onderscheiden:
a) het kiezen van een representatieve selectie referentiefuncties
Vanuit een databank met meer dan 7000 functies werd een selectie van ca. 300 functies gekozen. Representatief op werkveld, afdeling en functieniveau. Hierbij werd gebruik gemaakt van bedrijfskundige toegevoegde waarde (input, throughput, output) analyses van de organisaties. Nadat deze selectie door de directie was goedgekeurd kon de volgende fase beginnen: het maken van functiebeschrijvingen.
b) het maken van de functiebeschrijvingen voor de referentiefuncties
Alle medewerkers van de afdeling functiewaardering werden betrokken bij het maken van de functiebeschrijvingen. Deze beschrijvingen werden gemaakt op basis van organisatie- en afdelingsbeschrijvingen en op basis van interviews met leidinggevenden in de organisatie. Na akkoord van de leidinggevenden over de functiebeschrijvingen werd gestart met de volgende fase: het ijken van de functiebeschrijvingen.
c) Het ijken van de functiebeschrijvingen
Het ijken van de beschrijvingen, betekende dat alle functiebeschrijvingen werden gewaardeerd en in commissieverband werden vastgesteld. Het resultaat was een rangorde van alle referentiefuncties waarin duidelijk werd wat de functiewaarderingsnorm van ABN AMRO zou worden. Deze rangorde werd in de volgende fase getoetst in klankbordgroepen.
d) Het toetsen van de norm
Aan de leden van een klankbordgroep (bestaande uit ca. 10 senior managers uit verschillende bedrijfsonderdelen) werd in verschillende bijeenkomsten de rangorde gepresenteerd en bediscussieerd. Het was van belang dat de rangorde overeenkwam met het norm (onderbuik) gevoel van het senior management. Pas dan kon de norm gedragen worden binnen de organisatie. Deze bijeenkomsten leidde tot discussie en correctie, maar niet tot wezenlijke veranderingen van de norm. Wel werd bereikt dat er veel acceptatie voor functiewaardering was. Na instemming van de klankbordgroep kon het functiewaarderingssysteem met normering ter vaststelling aan de directie worden voorgelegd.
e) Vaststelling van functiewaarderingssysteem met normering en implementatieplan
De directie kreeg een overzichtelijk functiewaarderingsmatrix, waarin alle referentiefuncties per werkveld en salarisschaal waren gegroepeerd, voorgelegd. Tezamen met de vergelijkingsmethode, de procedures en een implementatieplan gaf dit voldoende vertrouwen voor een positief besluit.
De termijn, binnen één jaar heeft iedereen een functiebeschrijving met schaal, was niet haalbaar. Wel was er een duidelijk norm en een gedegen implementatieplan waarmee duidelijk werd wat de medewerkers de komende jaren op het gebied van functiewaardering konden verwachten. Dit werd ook door de werknemersvertegenwoordigers als een goede ontwikkeling gezien.
Binnen enkele jaren zijn voor alle functies van ABN AMRO resultaatgerichte functiebeschrijvingen gemaakt en zijn deze door middel van vergelijking gewaardeerd. Het aantal bezwaren op de uitkomsten was zeer beperkt. Na de fusie met Fortis is overgegaan op een ander functiewaarderingssysteem, maar de methode van werken is hetzelfde gebleven. Voor iedere functie wordt een functiebeschrijving gemaakt, deze wordt gewaardeerd en vervolgens vastgesteld in commissieverband. ABN AMRO is nog één van de weinige multinationals waar niet met functiefamilies wordt gewerkt. Door een consistente en gedisciplineerde werkmethode vergt het functiehuis relatief weinig onderhoud, maar blijven de voordelen t.o.v. functiefamilies met betrekking tot de herkenbaarheid van functiebeschrijvingen overeind.