Na in zeer korte tijd een organisatie met enkele honderden medewerkers en een aanzienlijk marktaandeel te hebben opgebouwd moest het bedrijf verder. Hoe krijgen een een duurzame koers en organisatie?
In enkele jaren had het bedrijf (toen nog Ogden Aviation) met scherpe tarieven een aanzienlijk marktaandeel voor vliegtuigafhandeling op Schiphol “veroverd”. Er werkten inmiddels bijna 1000 medewerkers, er was een grote betrokkenheid binnen de onderneming en buiten de onderneming werden de medewerkers regelmatig “cowboys”genoemd. Om met beperkte middelen de vliegtuigen altijd op tijd af te handelen, moesten medewerkers vaak alle zeilen bij zetten.
Succesfactoren van de eerste jaren waren de betrokkenheid, creativiteit, het initiatief van de medewerkers en natuurlijk de scherpe tarieven. Na enkele jaren ontstond er behoefte bij de directie aan meer degelijkheid. Hoe kon het succes van de eerste jaren worden bestendigd en er tegelijkertijd meer degelijkheid worden gerealiseerd? Er was behoefte aan richting en structuur, maar dit mocht niet leiden tot meer bureaucratie. Inmiddels hadden de vakorganisaties ook een positie ingenomen en stelden eisen aan de organisatie.
De organisatie heeft hiertoe op drie fronten een ontwikkeling doorgemaakt:
1. Een duidelijke missie en herkenbare bedrijfswaarden
2. Een eigen marktconforme salarisstructuur en functiewaarderingsmethode
3. Een overzichtelijk en consistent functiehuis
ad 1. Een duidelijke missie en herkenbare bedrijfswaarden
Scherpe tarieven zijn niet voldoende om op lange termijn klanten te binden en duurzame kwaliteit te leveren. Zeker als het ook voor deze organisatie nodig was om voor sommige klanten de tarieven te laten stijgen. Samen met de directie is onderzocht op welke aspecten de organisatie onderscheidend moet zijn ten opzichte van de concurrentie. Het vijf-krachtenmodel van Michael Porter bleek hierbij een goede ondersteuning. Het resultaat was een missie en vier bedrijfswaarden waar directie en managementteam achter stond en die naar klanten, leveranciers, partners en leidinggevende en medewerkers zijn gecommuniceerd.
De missie en bedrijfswaarden bleken in de praktijk vaak ondersteunend bij dagelijks dilemma’s en vraagstukken.
ad 2. Een eigen marktconforme salarisstructuur en functiewaarderingsmethode
De onderneming wilde zelf de zoveel mogelijk de regie hebben als ging om arbeidsvoorwaarden en andere regelingen. Dit betekende o.a. dat was gekozen voor een eigen CAO met een eigen salarisstructuur en een eigen functiewaarderingssysteem.
Rond en op Schiphol was veel concurrentie van andere werkgevers als het ging om het aantrekken van goed en betaalbaar personeel. Niet alleen andere vliegtuigafhandelaren op Schiphol, maar ook TNT Post, de bloemenveiling en schoonmaakbedrijven zochten medewerkers in dezelfde “vijver”.
Besloten werd om een salarisstructuur te ontwikkelen op basis van een salarisonderzoek bij ondernemingen die actief waren in dezelfde arbeidsmarkt. De onderneming maakte hierbij een keuze uit een salarisstructuur laag, hoog of midden in de markt. Het onderzoek diende tevens als uitgangspunt om de bedrijfsnormen voor functiewaardering vast te stellen.
Het resultaat was een eigen functiewaarderingssysteem met een referentiefuncties waarvan de norm geijkt was aan de eigen arbeidsmarkt en een eigen salarisstructuur waarbij door de directie was gekozen om minder, conform of meer dan de marktconforme tarieven te hanteren.
Vervolgens is een vergelijkingsmethode ontwikkeld waarmee alle functies consistent konden worden gewaardeerd.
ad 3. Een overzichtelijk en consistent functiehuis
Een onderneming starten en binnen enkele jaren groeien tot bijna 1000 medewerkers betekent meestal dat er weinig consistentie ontstaat. De heftige groei en de waan van de dag leiden tot veel ad hoc beslissingen. Zo ook in deze onderneming. Het resultaat was dat er veel onbegrip bij medewerkers was over hun rol en de beloning die hier aan gekoppeld was. Vergelijkbare functies werden op verschillende afdelingen anders genoemd en beloond.
De hele organisatie is onderzocht, bedrijfsprocessen werden logischer en door de organisatie heen consistenter en er werden rollen gedefinieerd. Het gevolg was dat alle functies een functiebeschrijving hadden, functienamen en functieinhoud consistent waren opgebouwd en de functies waren gewaardeerd met de nieuwe functiewaarderingsmethode.
Voor management en medewerkers gaf dit veel inzicht in de eigen organisatie en begrip voor en acceptatie van salarisverschillen. Daarnaast werd het eenvoudiger om medewerkers binnen de onderneming flexibeler in te zetten.
De methoden voor het benoemen van missie en bedrijfswaarden, het toepassen van functiewaardering en het beschrijven van functies zijn eenvoudig en praktisch en hiermee door de organisatie zelf te gebruiken. Er is veel meer degelijkheid en professionaliteit ontstaan binnen de organisatie. Tegelijkertijd is er binnen de organisatie veel ruimte om zaken op een eigen manier aan te pakken. In tegenstelling tot veel andere nieuwe ondernemingen voor vliegtuigafhandeling is Menzies na jaren nog steeds een belangrijke aanbieder op Schiphol.
Succesfactoren van de eerste jaren waren de betrokkenheid, creativiteit, het initiatief van de medewerkers en natuurlijk de scherpe tarieven. Na enkele jaren ontstond er behoefte bij de directie aan meer degelijkheid. Hoe kon het succes van de eerste jaren worden bestendigd en er tegelijkertijd meer degelijkheid worden gerealiseerd? Er was behoefte aan richting en structuur, maar dit mocht niet leiden tot meer bureaucratie. Inmiddels hadden de vakorganisaties ook een positie ingenomen en stelden eisen aan de organisatie.
De organisatie heeft hiertoe op drie fronten een ontwikkeling doorgemaakt:
1. Een duidelijke missie en herkenbare bedrijfswaarden
2. Een eigen marktconforme salarisstructuur en functiewaarderingsmethode
3. Een overzichtelijk en consistent functiehuis
ad 1. Een duidelijke missie en herkenbare bedrijfswaarden
Scherpe tarieven zijn niet voldoende om op lange termijn klanten te binden en duurzame kwaliteit te leveren. Zeker als het ook voor deze organisatie nodig was om voor sommige klanten de tarieven te laten stijgen. Samen met de directie is onderzocht op welke aspecten de organisatie onderscheidend moet zijn ten opzichte van de concurrentie. Het vijf-krachtenmodel van Michael Porter bleek hierbij een goede ondersteuning. Het resultaat was een missie en vier bedrijfswaarden waar directie en managementteam achter stond en die naar klanten, leveranciers, partners en leidinggevende en medewerkers zijn gecommuniceerd.
De missie en bedrijfswaarden bleken in de praktijk vaak ondersteunend bij dagelijks dilemma’s en vraagstukken.
ad 2. Een eigen marktconforme salarisstructuur en functiewaarderingsmethode
De onderneming wilde zelf de zoveel mogelijk de regie hebben als ging om arbeidsvoorwaarden en andere regelingen. Dit betekende o.a. dat was gekozen voor een eigen CAO met een eigen salarisstructuur en een eigen functiewaarderingssysteem.
Rond en op Schiphol was veel concurrentie van andere werkgevers als het ging om het aantrekken van goed en betaalbaar personeel. Niet alleen andere vliegtuigafhandelaren op Schiphol, maar ook TNT Post, de bloemenveiling en schoonmaakbedrijven zochten medewerkers in dezelfde “vijver”.
Besloten werd om een salarisstructuur te ontwikkelen op basis van een salarisonderzoek bij ondernemingen die actief waren in dezelfde arbeidsmarkt. De onderneming maakte hierbij een keuze uit een salarisstructuur laag, hoog of midden in de markt. Het onderzoek diende tevens als uitgangspunt om de bedrijfsnormen voor functiewaardering vast te stellen.
Het resultaat was een eigen functiewaarderingssysteem met een referentiefuncties waarvan de norm geijkt was aan de eigen arbeidsmarkt en een eigen salarisstructuur waarbij door de directie was gekozen om minder, conform of meer dan de marktconforme tarieven te hanteren.
Vervolgens is een vergelijkingsmethode ontwikkeld waarmee alle functies consistent konden worden gewaardeerd.
ad 3. Een overzichtelijk en consistent functiehuis
Een onderneming starten en binnen enkele jaren groeien tot bijna 1000 medewerkers betekent meestal dat er weinig consistentie ontstaat. De heftige groei en de waan van de dag leiden tot veel ad hoc beslissingen. Zo ook in deze onderneming. Het resultaat was dat er veel onbegrip bij medewerkers was over hun rol en de beloning die hier aan gekoppeld was. Vergelijkbare functies werden op verschillende afdelingen anders genoemd en beloond.
De hele organisatie is onderzocht, bedrijfsprocessen werden logischer en door de organisatie heen consistenter en er werden rollen gedefinieerd. Het gevolg was dat alle functies een functiebeschrijving hadden, functienamen en functieinhoud consistent waren opgebouwd en de functies waren gewaardeerd met de nieuwe functiewaarderingsmethode.
Voor management en medewerkers gaf dit veel inzicht in de eigen organisatie en begrip voor en acceptatie van salarisverschillen. Daarnaast werd het eenvoudiger om medewerkers binnen de onderneming flexibeler in te zetten.
De methoden voor het benoemen van missie en bedrijfswaarden, het toepassen van functiewaardering en het beschrijven van functies zijn eenvoudig en praktisch en hiermee door de organisatie zelf te gebruiken. Er is veel meer degelijkheid en professionaliteit ontstaan binnen de organisatie. Tegelijkertijd is er binnen de organisatie veel ruimte om zaken op een eigen manier aan te pakken. In tegenstelling tot veel andere nieuwe ondernemingen voor vliegtuigafhandeling is Menzies na jaren nog steeds een belangrijke aanbieder op Schiphol.